Управляемое снижение качества логистических услуг, как неосознанное заблуждение руководителей  компаний 13.04.2010

Управляемое снижение качества логистических услуг, как неосознанное заблуждение руководителей компаний

Мы, простые обыватели, приходя каждый день в магазин, не всегда задумываемся, как продаются товары!? Наверное, через магазины!? Однако не всё так просто, на самом деле товары продаются через цепочку поставок. И движение товара по этой цепочке от производителя до конечного покупателя является весьма сложным, технологичным и интеллектуально емким процессом.

Чтобы не быть голословными обратимся к классикам продаж.

Вспоминая историю становления компании Wall-Mart, ее основатель Сэм Уолтон писал:

«По мере того как мы развивались и расширялись, мы начали ощущать недостаток контроля».

В 1966 году Сэм Уолтон познакомился с Эйбом Марксом, первым президентом Национального института предприятий розничной торговли, который помог ему установить необходимый контроль за компанией.

«С чем мы ему помогли, так это с логистикой, - вспоминал Эйб Маркс, - Сэм это понимал. Главное – это соотношение продаж и состояние товарно-материальных запасов. Именно здесь собака и зарыта. Это логистика. Именно это помогло ему открыть такое количество магазинов и так прекрасно управлять ими, а также получать такие колоссальные прибыли».

Успех и объемы продаж торговых сетей зависят от того, как организованы их цепочки поставок. Магазин - это всего лишь одно из звеньев этой цепочки, и не последнее. Есть еще послепродажное обслуживание клиентов, которое также является важной частью торгового сервиса. Совокупность процессов составляющих цепочку поставок товара от производителя к потребителю и является логистикой. А складской оператор является интегральной, объединяющей основной, если не сказать главной частью этой логистической цепи. Вот и получается, что успех продаж зависит от работы логистического оператора, как объединяющей основы цепочки поставок. Это утверждение уже не раз доказано повседневной практикой, а особенно практикой кризисного периода.

В последнее время все чаще компании-грузовладельцы: импортеры, дистрибьюторы, производители товара вынуждены искать новых логистических операторов из-за низкого качества складского, транспортного и таможенного обслуживания. Долгая приемка на склад, плохой учет, пересортица товара при подготовке сборных заказов, порча и пропажа товара, простои транспорта, задержки на таможне – это лишь небольшой перечень проблем, на которые жалуются клиенты, владельцы грузов. И это правомерно.

Но есть и обратная сторона медали в логистике. Это низкие тарифные ставки, которые требуют грузовладельцы в кризисный период от логистического оператора. Порой такие экономически необоснованные, а иногда и абсурдные, требования даже переходят в браваду: мол и так согласитесь, другие же соглашаются.

Да, некоторые логистические операторы действительно соглашаются, но оговаривают новый вид услуг, который сами грузовладельцы называют «управляемое снижение качества обслуживания» за счет экономии на персонале, снижении его квалификации и ограниченности его использования. Сейчас, после кризиса мы находимся в таком периоде развития отношений логистический оператор – клиент, когда за низкий тариф на логистические услуги клиент получает низкое качество обслуживания или ограниченный набор стандартизованных услуг: негибкий, не отвечающий специфическим требования клиентов, зато дешевый. Ниже, в Таблице №1 приведена динамика основных цен на услуги логистического оператора , работающего на складе класса "А", в частности для Московского региона.

Таблица № 1.

временной период (*цены без НДС)2007 г.2008 г.2009 г.1-й кв. 2010 г.
ответственное хранение 1 п/места*10-12 руб.12-14 руб.8-10 руб.5- 9 руб.
операции ПРР, вход/выход 1 п/места*
80 - 100 руб.  90-120 руб.
50-70 руб.35-60 руб.
обмотка стрейч пленкой 1 п/места*
35-50 руб. 45-55 руб. 35-40 руб. 25-30 руб.
пикинг, обработка заказа, 1 короб *   
6-8 руб.6-8 руб.3-5 руб.1.5-2.5 руб.
полный оборот склада в месяц
1 об.1 об.1 об.1 об.

   

Теперь давайте поразмышляем, кому выгодно дешёвое и низкое качество логистических услуг!?

Прежде всего вспоминается яркий пример переговоров нашей компании с одним из крупных российских дистрибьюторов с широкой сеткой товарных групп. В течение полугода мы участвовали в различных тендерах и подтендерах этой уважаемой компании. Мы предоставляли в мгновенье ока все необходимые документы по нашей компании, складскому и операционному оборудованию, по системам безопасности пожарной, охранной, экономической. Описывали реальные технологические процессы в нашей компании с учетом временных, профессиональных, финансовых и других параметров, рассчитанные на предполагаемую номенклатуру потенциального клиента. И что в итоге!? Компания приняла решение, во главе угла которого, стояло высеченное жирными буквами из гранита одно слово - ЭКОНОМИЯ! Естественно, экономия заставила эту компанию поступиться своей главной установкой в период благоденствия КАЧЕСТВОМ используемой логистики. Но как мы знаем, чудес в природе не бывает, а в бизнесе тем более. Прошло еще полгода работы компании с экономной логистикой, и что мы видим? Обороты компании начали сжиматься, рынок её товаров сужаться, а финансовые показатели по доходности бизнеса снижаться. Вот тогда акционеры затрубили караул: что не так, почему не эдак!? Выяснилась простая и достаточно прогнозируемая вещь - экономной и качественной современной логистики в природе не бывает. Либо компания обязана работать с хорошим логистическим сервисом от опытного логистического провайдера, либо она потеряет рынок, покупателя, прибыль и может "почить в бозе", как говорили наши предки. Что всё-таки произошло в данном конкретном случае с уважаемой компанией!?

Низкий тариф на логистические услуги вызывает цепную реакцию в экономии затрат на обслуживание клиентов у логистического оператора. Обычно в таких случаях в первую очередь сокращается численность персонала и, как следствие, фонд оплаты труда. Под сокращение попадают как рядовые сотрудники склада, так и управленческий персонал. Как правило, после таких «оптимизаций» на складе остаются низкооплачиваемые и, соответственно, низкоквалифицированные сотрудники.

Однако такой подход опасен серьезными последствиями. Почему?

Использование в процессе обработки товара низко квалифицированного персонала, прежде всего так называемых гастарбайтеров, на первый взгляд является наиболее экономным. Однако, это чревато языковым барьером, разницей в образовании, сложностями в понимании таким персоналом даже отдельных операций, отсутствием навыков работы с простейшими техническими устройствами, крайне низкой обучаемостью. Приходит на память пример, увиденный на одном из логистических парков Урала. Там логистический провайдер должен был быстро внедрить проект для крупного сетевого супермаркета. На скорую руку были наняты молодые сотрудники из бывших республик СНГ, вполне сносно говорящие по-русски, на низкие зарплаты. Но когда пошла активная работа и поток заказов, быстро выяснилось, что нанятые молодые "специалисты" очень плохо читают, и с трудом пишут по-русски. Оказалось, что после развала СССР в 1991 году образовательный уровень, в том числе по русскому языку в республиках, теперь независимых государствах, сильно упал. Вроде бы и люди те же из бывшего соцлагеря, но к сожалению с ограниченным использованием в логистике.

Лозунг нашего социалистического прошлого «кадры решают все» как никогда актуален и в наши дни, особенно на высоко технологичных производствах. Современный склад как раз и является высоко технологичным производством, предъявляющим свои, особые требования, не только к техническому обеспечению, но и квалификационному уровню складского персонала. В итоге, уральскому логистическому оператору пришлось полностью обновлять персонал, с более детальным тестированием каждого, в том числе по выше указанным навыкам.

В процессе работы логистического оператора следует обязательно учитывать и прямые материальные потери (недостачи, бой, лом, воровство). Чаще всего, низко квалифицированный и мало оплачиваемый персонал является слабо социализированным в обществе, предрасположенным к воровству и порче как хранимого на складе товара, так и предоставленного для работы оборудования склада. Такой сотрудник не имеет даже минимального набора знаний и навыков работы с высокотехнологичной складской техникой, что в свою очередь ведет к увеличению количества случаев выхода из строя дорогостоящих технических средств и оборудования склада.

Все это не позволяет организовать высокотехнологичные бизнес-процессы на современном складе класса "А" при наличии малобюджетного, неквалифицированного персонала. Ещё один пример касающийся вопроса квалификации складского персонала на современном складе. При приёмке на склад нового клиента выясняется, что довольно часто на товаре отсутствует маркировка, необходимая для последующей его реализации (штрих-код, информация о поставщике, сертификация и т.п.). Корректная идентификация и последующая маркировка товара нередко требует сравнение 6 – 8 и более признаков, как указанных на упаковке, так и не указанных, например, обувь (цвет, размер, модель, материал верха, подкладки и т.п.). То есть такая проверка повышает требования к персоналу, к его квалификации, кругозору и т.д. Неготовность выполнять высокотехнологичные операции приводит к задержкам в приемке товара и его идентификации, ошибкам в проведении предпродажной подготовки и подготовке заказов, вызывает пересортицу и недовложения. Ну а если товар упакован в фирменную упаковку производителя, где все надписи в лучшем случае указанны на английском языке, а в худшем случае на китайском языке, причем одой из провинций, вот тогда возникает полный караул на складе! И квалификация персонала в такой момент является основной защитой от возможных проблем и коллапсов при приемке иностранного товара с родной маркировкой.

Следует отдельно отметить подготовку складом товаров для отправки в крупные сети, которые предъявляют очень жесткие требования к стандартам поставки: время доставки товара на распределительный центр торговой сети, размещение товара на паллете и его упаковка, крепление товара к поддону, сопроводительные документы. В случае несоблюдения требований к поставке товара торговая сеть вправе отказать в приемке товара с соответствующими штрафными санкциями за не поставку товара. Последствия такого «экономного» складского сервиса понятны: падение продаж, штрафы, потеря каналов сбыта или покупателей.

Проблемы с «кризисной экономией» сказываются и на самих логистических операторах. Так еще одной проблемой становится производительность труда, а точнее ее снижение.

Скорость выполнения как отдельных складских операций, так и совокупных технологических процессов на складе у квалифицированных сотрудников существенно выше, чем у неквалифицированных. Это, в свою очередь, создает две проблемы. Во-первых, если на отдельных участках складского бизнес-процесса будут использоваться исполнители с разным уровнем квалификации, это приведет к дисбалансу в выполнении совокупной операции. Во-вторых, если для складского бизнес-процесса использовать неквалифицированных сотрудников с низкой производительностью и плохим понимаем самого процесса, то потребуется увеличить штат сотрудников. В чем тогда выражается экономия? Это больше похоже на самообман, или "логистическое заблуждение".

Квалификация персонала значительно также влияет на затраты по возмещению потерь Поклажедателя, связанных с пересортицей товара, некорректным выполнением операций, ошибками при отпуске товара со склада и оформлением документов. Вероятность возникновения ошибок при выполнении операций у низко квалифицированного персонала значительно выше, чем у высококвалифицированного персонала. Вопрос только в стоимости ошибки. Цена ошибки прямо пропорциональна стоимости товара, обработка которого ведется на складе. Так, при обработке, бытовой техники и комплектующих, использование низкоквалифицированного персонала может привести к большим потерям, нежели при обработке недорогих товаров народного потребления из пластика, таких как тазики, ковшики, кружки.

Особый вопрос в современной логистике – это профессиональный уровень менеджеров и специалистов, которые организуют и управляют всеми бизнес-процессами на складе класса "А".

Так например, низкая квалификация IT – специалистов может привести к потере данных, полной или частичной остановке работы склада из-за сбоев в настройке программного обеспечения WMS-системы складского учета, к потере прибыли из-за невозможности привлечь технологичного клиента. Низкая квалификация операционных менеджеров приведет к дезорганизации технологических процессов на складе. Слабая подготовка топ- менеджеров скажется на взаимодействии отделов в рамках всей компании.

Еще одной проблемой, которая не находит решения на нынешнем этапе взаимодействия логистического оператора и грузовладельцев, является возмещение упущенной выгоды. Современный логистический оператор работает не обособленно, а в цепи поставок Грузовладельца, Поклажедателя, для которого крайне важны сроки обработки заказов складом. Ведь задержка товара на складе вызывает сокращение объема продаж и, как следствие, потерю оборачиваемости товара и предполагаемой прибыли.

Мы остановились более подробно лишь на одном звене в цепочке поставок: квалифицированном логистическом персонале, и не затрагивали глубоко технические аспекты работы логистических операторов (современные складские помещения, техника, система управления складом WMS и т.д.). Но даже этого примера достаточно, чтобы показать , что при одном слабом логистическом звене рвется вся цепочка поставок.

И так, для нормального функционирования логистического оператора, как фундаментальной основы всей цепи поставок грузов от производителя до конечного потребителя необходимо, что бы уровень рентабельности логистического бизнеса составлял не менее (10 – 15%). При этом основные расценки за услуги оператора на складе класса «А» должны на нынешнем этапе составлять величины приведенные ниже в Таблице № 2.

Таблица №2

временной период (*цены без НДС)
2010 г. и далее
ответственное хранение 1 п/места*
10-12 руб.
операции ПРР, вход/выход 1 п/места*
80 - 100 руб.
обмотка стрейч пленкой 1 п/места*
35-50 руб.
пикинг, обработка заказа, 1 короб *
3- 4 руб.
полный оборот склада в месяц
1 об.

Выше приведены злободневные проблемы текущего момента. Но есть еще ряд задач, которые должен решать логистический оператор, чтобы соответствовать современным требованиям и предоставлять надежные и качественные услуги. Это инвестиции в развитие и расширение логистических сетей.

Ключевыми моментами здесь являются инвестиции в развитие новых стратегий, направленных на повышение производительности труда, увеличение эффективности системы управления бизнесом, создание новых сервисов для клиентов, расширение географии филиалов и представительств в России и за рубежом, применение новых возможностей IT-технологий и интернета. Стратегии должны учитывать и влияние кризиса и изменения в таможне, и создание Таможенного союза в составе России, Белоруссии и Казахстан. Не забывая о том, что и есть новые претенденты в Таможенный союз! 


Насколько проблема низких тарифов стала серьезной для логистических операторов можно показать на примере одной транспортно-экспедиторской компании, которая выразила свое кредо следующим образом: «Мы не стремимся быть дешевыми исполнителями, мы стремимся быть выгодным партнером».Думается, что к этому лозунгу готовы присоединиться большинство серьезных логистических операторов.

Подводя итоги данной статьи можно сделать следующие выводы:

Низкие тарифы на логистические услуги и последующее «управляемое снижение качества» логистических услуг приводит к неуправляемому снижению продаж в торговых сетях и в оптовых распределительных центрах. Снижается доля рынка производителя и дистрибьютора товара. Растут материальные и нематериальные потери Грузовладельца.

Елин В. А.

Председатель совета директоров ЗАО "Смарт Лоджистик Групп", кандидат технических наук,

Федосеев Э. В.

Генеральный директор ЗАО "Смарт Лоджистик Групп - оперейтинг"

13 апреля 2010 г.

г. Москва


Теги: логистика, складская логистика
Автор(ы):  Елин Владимир Александрович / Федосеев Э.В.