Управление изменениями внедрение процессно-ориентированной системы управления, основанной на бизнес-идеях и ценностях, в высокотехнологичной компании 07.02.2011

Управление изменениями внедрение процессно-ориентированной системы управления, основанной на бизнес-идеях и ценностях, в высокотехнологичной компании

Клас Берлин
Saab Ericsson Space

Краткое содержание

Тотальное Управление Качеством (TQM) и Управление Изменениями (СМ) - это процессы непрерывного усовершенствования, вовлекающие всех сотрудников организации в программу интегрированных усилий, направленных на повышение качества работы с целью создания большей потребительской ценности на всех уровнях организации. Эти улучшения направлены на достижение воспринимаемой удовлетворенности по ряду кросс-функциональных показателей, таких как качество, издержки, технические характеристики продуктов, соблюдение сроков и развитие человеческих ресурсов. Созданная в Saab Ercsson Space Система Управления (SEMS) воплощает ориентированный на потребителя процессный подход, фокусирующийся на процессах, создающих потребительскую ценность конечных продуктов и услуг. Процессы в SEMS разделены на три главные категории: Ключевые, Управленческие и Вспомогательные. SEMS разработана в соответствие с новым стандартом ISO 9001:2000. Карта Основных Процессов содержит 18 процессов, у каждого из которых имеется Менеджер Процесса со своей командой, ответственной за мониторинг, развитие и совершенствование процесса, и 58 подпроцессов на трех уровнях. Описание SEMS размещено в Интранете с полным доступом для всех сотрудников. SEMS постоянно подвергается усовершенствованиям на базе опыта, полученных уроков и решенных задач в проектах и профессиональном окружении компании.

Область рассмотрения
Тотальное Управление Качеством (TQM) и Управление Изменениями (СМ) - это процессы непрерывного усовершенствования, вовлекающие всех сотрудников организации в программу интегрированных усилий, направленных на повышение качества работы с целью создания большей потребительской ценности на всех уровнях организации. Эти улучшения направлены на достижение воспринимаемой удовлетворенности по ряду кросс-функциональных показателей, таких как качество, издержки, технические характеристики продуктов, соблюдение сроков и развитие человеческих ресурсов. TQM интегрирует базовые управленческие приемы, существующие программы улучшений и технические инструменты в единую дисциплину, посвященную непрерывному усовершенствованию процессов во всех операциях компании. Мероприятия TQM направлены на повышение удовлетворенности потребителей и выживание и успех компании в мире бизнеса.

В рамках этого подхода в Saab Ericsson Space была разработана и внедрена в виде Интранет-решения модель полной процессной ориентации в соответствии с новым стандартом ISO 9001:2000, охватывающая три географически разделенных подразделения. Компания прошла сертификацию по стандартам ISO 9001:1994+TickIT (в апреле 2001 года) и ISO 9001:2000+TicklT (в апреле 2003). Развитие в сотрудниках менталитета TQMи процессной ориентации жизненно необходимо, особенно в высокотехнологичном бизнесе, таком как космическое оборудование, поскольку «космическое качество» есть по сути «качество в момент истины», так как в настоящее время не существует реальных возможностей для технического обслуживания и ремонта такого оборудования в условиях работы на орбите.

Описание компании
Saab Ericsson Space разрабатывает, производит и продает космическое оборудование для всех сегментов международного космического рынка. Компания специализируется на цифровых и микроволновых технологиях и механических устройствах. Основной продукцией являются информационные системы, микроволновая электроника и антенные системы, адаптеры и системы разделения для ракетоносителей, спутников и других космических объектов. Штаб- квартира компании расположена в Гетеборге, Швеция, а Дивизион Механических Систем - в Линчепинге, Швеция. Компания имеет филиалы в Австрии (Austrian Aerospace в Вене) и в США (Saab Ericsson Space Inc.) с офисами в Лос-Анджелесе, Калифорния. В 2003 году продажи составили SEK624 млн., портфель заказов - SEK528 млн., а число сотрудников - 620. Свыше 90% продукции отправляется на экспорт в 15 стран Европы, Азии и в США. Компания работает как с клиентами с государственным финансированием, такими как Европейское космическое агентство, NASA и MoD/DoD, так и коммерческими телекоммуникационными и спутниковыми компаниями. Компания непрерывно осуществляет значительные инвестиции в продукты и системы, ассоциирующиеся с ее основным бизнесом. Продукция компании находит применение в телекоммуникациях, наблюдениях за земной поверхностью, научных исследованиях и системах запуска космических кораблей. Стратегия компании предполагает разработку и производство продуктов и система в тесной кооперации с потребителями и партнерами.

Владельцами компании являются Saab (60%) и Ericsson (40%). Saab работает в оборонной и аэрокосмической сферах, Ericsson - в телекоммуникациях, что обеспечивает компании уникальную базу для работы. Родительские компании проявляют долгосрочный интерес к космическим исследованиям начиная с 1960- х, что позволяет SE быть одной из ведущих в отрасли компаний с конкретных областях. Производственные возможности компании постоянно совершенствуются и сегодня включают самые современные и высоко автоматизированные производственные линии, помещения различных классов технологической чистоты, несколько закрытых испытательных лабораторий и полигоны для тестирования антенн. Философия, разделяемая инженерами компании, ставит во главу угла экономичное и коммерчески конкурентоспособное конструирование.

Система Управления воплощает клиент-ориентированный подход с фокусом на процессы, добавляющие потребительскую ценность к конечным продуктам и услугам. Система Управления - это средство обеспечить качество операций и создать основу для плановых усилий по обеспечению качества продуктов в соответствии с требованиями потребителей. Цель СУ и ее процессов - поставлять продукты и услуги, удовлетворяющие ожидания клиентов в соответствии с согласованными требованиями. Эта цель будет достигнута с низкими затратами благодаря применению эффективных методов разработки и производства аппаратного и программного обеспечения, а также информационного и вспомогательного обеспечения операций, и все это при непрерывном усовершенствовании. Система Управления Saab Ericsson Space SEMS была введена в действие в ноябре 2000 и имеет сертификацию по стандарту ISO 9001:2000.

Бизнес-Стратегия компании привязана к внедрению Процессной Ориентации
Рыночными целями Saab Ericsson Space (SE) являются маркетинг, продажа, разработка и производство оборудования и услуг для международного космического рынка. Компания является поставщиком для производителей спутников и система запуска. SE заявляет, что, как независимый поставщик, компания укрепляет конкурентоспособность своих клиентов посредством оборудования с характеристиками мирового уровня, высокого качества, более коротких сроков исполнения заказов и более низкой стоимости всей продукции.

В рамках такой бизнес-стратегии факторами успеха SE являются:
  • Поставленные продукты и услуги должны повышать конкурентоспособность потребителей. Это предполагает, что рабочие характеристики, качество, сроки доставки и затраты должны быть лучше, чем у любой из альтернатив, включая собственное производство клиента

  • Национальные космические органы, ответственные за реализацию правительственных программ - посредством Европейского космического агентства ESA, двухсторонней кооперации или национальных программ - должны быть удовлетворены работой SE. Современная техническая оснащенность, коммерческий потенциал и долгосрочная выгода для общества должны характеризовать работу, выполняемую SE для этих программ

  • Собственники компании должны быть удовлетворены прибыльностью и ростом. Престиж технологических достижений также имеет немалое значение для владельцев

  • Персонал компании является ее самым важным активом. Поэтому имеет первостепенное значение, чтобы содержание труда, организация труда стимулировали и развивали в персонале техническое и операционное совершенство и приносили личное удовлетворение.

Бизнес Этика
SE привержена поддержанию высоких стандартов бизнес-этики. При осуществлении бизнеса все взаимоотношения компании с потребителями, поставщиками, сотрудниками и обществом должны характеризоваться честностью и прямотой. Отражением этических стандартов является политика в области отношений с сотрудниками, которая базируется на уважении к личности. Компания ожидает и требует от каждого сотрудника, как представителя SE, приверженности этическим принципам компании.

Политика в области персонала
В насыщенной знаниями деятельности SE, накопленная компетентность персонала является главным ресурсом компании. Способность привлекать, развивать и удерживать квалифицированные кадры приобретает стратегическую важность. Помимо непрерывного развития компетенций, важное значение имеют рабочая атмосфера, отношение к труду и методы работы. Стимулирующие задачи, вовлечение, командный дух, соучастие, взаимное уважение и эффективное лидерство должны быть главными чертами рабочего дня в SE. Хорошая рабочая атмосфера также подразумевает равенство, высокий уровень морали и этики, а также правильный баланс между работой и отдыхом.

Политика в области охраны окружающей среды
Эта политика пронизывает все операции компании. Важным ее аспектом является требование о непрерывном усовершенствовании процессов во имя предотвращения загрязнения окружающей среды. Это касается применения химических продуктов, энергопотребления, масштабов транспортировки, вторичного использования отходов. Юридические и прочие требования, имеющие отношение к экологическим аспектам деятельности, должны выполняться безукоризненно. Все сотрудники компании должны пройти обучение целям компании в сфере защиты окружающей среды, что должно служить повышению их мотивации касательно вторичного использования отходов, непрерывных усовершенствований и экономии природных ресурсов.

Политика в области безопасности
SE является прогрессивной и инновационной компанией с доступом к огромным знаниям и ресурсам, связанным с космосом. Безопасность операций и способность защитить знание и другие активы важны для сохранения долгосрочной конкурентоспособности самой компании и ее клиентов. Поддерживаемый в компании уровень безопасности является результатом работы по оценке рисков в проектах клиентов, экспертных оценок условий бизнеса и реализации экономичных мероприятий по безопасности. Общая безопасность компании укрепляется посредством информирования сотрудников по вопросам безопасности и их мотивирования на выполнение соответствующих инструкций и правил.

Внедрение Процессной Ориентации
Общий обзор Карты Главных Процессов
Главные процессы SE показаны в виде карты процессов, отражающей потоки информации и добавленной стоимости, начиная от потребительских нужд до доставленного потребителям продукта. Каждый процесс имеет свое описание с соответствующими процедурами и описаниями задач. За каждым процессом закреплены менеджер процесса и команда процесса, ответственные за мониторинг, развитие и усовершенствование процесса. Карта главных процессов содержит 18 Ключевых, Вспомогательных и Управленческих процессов (Рисунок 1).

Бизнес-миссия SE состоит в следующем: продавать, разрабатывать и изготавливать оборудование для работы в космосе, так чтобы поддерживать и укреплять конкурентоспособность наших потребителей. Миссия находит свое отражение во всей SEMS Системе Управления, всех ее процессах и измерениях. SE является субподрядчиком производителей спутников и систем их запуска. Потребителями выступает ограниченное число крупных компаний с очень высоким уровнем компетентности и обширными ресурсами, зачастую также работающими в продуктовых областях SE.

Рисунок 1: Карта Главных Процессов SEMS
 

В некоторых случаях контракт на производство спутника разбивается на отдельные контракты по изготовлению собственно спутника и его полезной нагрузки. В этом случае, потребителями становятся исполнители этих отдельных частей проекта. Клиентами могут также выступать Национальное и/или Европейское космические агентства. В этом случае речь может идти о разработках технологии и полной поставке космического оборудования на спутники.

Главная причина, по которой потребитель выбирает продукцию SE в том, что она помогает укреплять его конкурентоспособность и удовлетворять потребности:
  • Цена должна быть ниже, чем у продуктов собственного производства или продуктов конкурентов. Важным фактором является готовность SE разделять риски и затраты на разработку с другими потребителями и правительственными программами

  • Высокая точность и короткие сроки поставки также очень важны для потребителя. Рынок спутников характеризуется все более укорачивающимися сроками производства, так что сроки разработки, изготовления и поставки оборудования являются важным фактором процесса изготовления спутников

  • Высокое качество продукции является самой базовой потребностью клиентов. Технические характеристики должны отвечать мировым стандартом, а качество продуктов и услуг SE не должно быть источником проблем или рисков потребителей

  • Во многих случаях также необходимо учитывать политику клиента. Например, клиент может принять решение о заказе не ключевых продуктов на стороне взамен собственного производства. Или же может существовать политика удовлетворения конкретных географических требований по дистрибуции. Задача SE - выявлять и понимать эти глубинные потребности.

Управление процессами. Ответственность за главные процессы лежит на Президенте и Исполнительном Вице-президенте компании. Ответственность за управление, поддержание и усовершенствование подпроцессов возлагается на соответствующих менеджеров процессов при поддержке процессных команд. Линейная организация (описанная выше) представляет собой систему власти и ответственности компании. В процессные команды входят сотрудники из подразделений, где процесс внедрен, и где они подчиняются своему линейному руководителю. Различные менеджеры подразделений в линейной организации (напр., руководители продуктовых дивизионов) отвечают за внедрение процессов в своих подразделениях. Линейные руководители также обязаны предоставлять ресурсы, необходимые для управления процессами в их подразделениях.

Совершенствование процессов. Основываясь на измерениях и отчетах, Менеджер основного процесса (например, Президент компании) и его процессная команда (напр., руководство компании) несут ответственность за непрерывное усовершенствование процесса с целью повышения эффективности и качества выпуска. Процесс усовершенствования должен принимать во внимание выявленные проблемы и полученный опыт при реализации подпроцессов и других имеющих отношение к делу процессов. Усилия по усовершенствованию должны осуществляться в соответствии с процессом улучшений и процедурами, описанными выше.

Подробное описание Карты Главных Процессов
Ключевые процессы. Под ключевым процессом понимается процесс, непосредственно создающий потребительскую ценность и доход для компании. Ключевые процессы выделены в соответствии с потоком Продажа-Разработка-Производство с определенными потребительскими нуждами на входе и законченными продуктами SE на выходе. Выделенные Вспомогательные и Управленческие процессы оптимизированы и сфокусированы таким образом, чтобы приносить максимальную пользу и эффективность для Ключевых процессов.

Процесс Продажи контактирует с потребителями для выявления их потребностей. В этом процессе генерируются предложения для потребителей, что зачастую требует масштабной технической работы, калькуляции затрат и планирования ресурсов (Рисунок 2). Если - после успешных переговоров - потребитель решает разместить заказ в SE, процесс Продажи генерирует Документацию Заказа, требуемую для последующих процессов. Документация основывается на первоначальном предложении и новой информации и договоренностях, достигнутых в ходе переговоров.

Имеется четыре Процесса Разработки (Определения), в зависимости от типа продукции:
  • Разработка цифровой электроники (Рисунки 3 и 4).
  • Разработка микроволновой электроники
  • Разработка Антенн
  • Разработка механических систем

Выходом (результатом) Процессов Разработки являются Производственные Документы, в которых содержится вся необходимая для Производства информация. Она включает в себя результаты итеративного и последовательного конструирования и аналитических мероприятий, направленных на поиск оптимальных технических решений. Разделение на 4 процесса вызвано тем, что даже если принципы разработки одинаковы для разных продуктов, в деталях процессы различаются. Информация, требуемая для снабжения материалами, передается во вспомогательный процесс Поставка Материалов и Услуг. Процесс Разработки отвечает за анализ и тестирование модели, что необходимо, чтобы продемонстрировать, что требования потребителя будут удовлетворены. Процедуры тестирования и, в отдельных случаях, специальное тестовое оборудование, также являются выходом Процессов Разработки.

Имеется три Производственных Процесса, в зависимости от типа продукта:

  • Производство электроники
  • Производство антенн
  • Производство механических систем.

Производства цифровой и микроволновой электроники достаточно схожи, чтобы быть объединенными в единый процесс.


Рисунок 2: Карта процесса Продаж, уровень 2.


Рисунок 3: Карта процесса Определение цифровой электроники, уровень 2

Рисунок 4: Карта процесса Конструирования цифрового оборудования,
подпроцесс процесса Определение Цифровой Электроники, уровень 3.


Назначение Производства - изготавливать, тестировать и поставлять продукцию потребителям. Компоненты и материалы приходят из процесса Поставки Материалов и Услуг.

Вспомогательные процессы.
Долгосрочные исследования и разработки SE включены в рамки процесса Технологическая поддержка и Развитие. Главной задачей процесса является поддержание и развитие материальной базы и человеческого капитала таким образом, чтобы они позволяли создавать выдающиеся продукты и ноу-хау для потребителей на мировом рынке.

Наем и развитие персонала являются двумя главными задачами Процесса Человеческих Ресурсов. Развитие персонала включает в себя представление новых сотрудников, развитие компетенций, тренинги по лидерству, медицинское обслуживание и оздоровление. Мероприятия в рамках этого процесса являются важной частью ответственности всех руководителей компании и выполняются в компании повсеместно под руководством отдела управления персоналом компании.

Материалы, компоненты и внешние услуги, необходимые для производства продуктов, определяются в процессах Разработки, и эта информация является входом процесса Поставка Материалов и Услуг, который отвечает за закупку, доставку и входной контроль качества. Выбор компаний, используемых в качестве поставщиков, т.е. «база поставщиков», осуществляется в рамках этого процесса. Управление отношениями с главными субподрядчиками происходит непосредственно в процессах Управление Проектами и Продажи. Процесс Поставка Материалов и Услуг (рисунок 5) также отвечает за всю логистику за пределами клиентских проектов SE, как это определено другими процессами, такими как Инфраструктура, Производство, Финансы и т.д. Коммуникационный Процесс имеет дело как с внутренними, так и внешними коммуникациями. Внутренние коммуникации - это информация, доводимая до сотрудников в основном через Интранет и доски объявлений. Внешние коммуникации включают в себя корпоративный вебсайт, печатные материалы, выставки и контакты со СМИ. Другой важной частью внешних коммуникаций является профиль личности компании, который должен быть целостным и гармонировать с корпоративной политикой внешних коммуникаций.

Главная задача процесса Инфрастуктура и Безопасность - предоставлять основные услуги, необходимые в деятельности компании, а именно: помещения со всеми вспомогательными системами - прием посетителей, почта, копировальная техника, безопасность. Важнейшей частью инфраструктуры являются информационные системы - совокупность персональных компьютеров с программным обеспечением, соединенных с центральной компьютерной системой и системой коммуникаций с внешним миром. Услуги, по поверке и калибровке приборов и обеспечению их соответствия мировым стандартам, также входят в этот вспомогательный процесс. Эти услуги также продаются внешним потребителям.

Финансовый процесс отвечает за весь бухгалтерский учет в компании и предоставление необходимой отчетности владельцам, властям и всем внутренним процессам. Администрирование всех финансовых транзакций также выполняются в этом вспомогательном процессе. 

Рисунок 5: Карта процесса Поставка материалов и услуг,
вспомогательный процесс на Карте Главных Процессов, уровень 2.

Управленческие процессы

Процесс Управление Функционированием и Усовершенствованиями описывает принципы функционирования, организации и распределения ответственности и полномочий. Также описывает структуру планирования и отчетности. Сюда также входят процессы измерения и усовершенствований (Рисунок 10). Исполнительный вице-президент является менеджером процесса и несет ответственность за него. Мероприятия в рамках этого процесса в основном выполняются в продуктовых дивизионах, за что несут ответственность руководители дивизионов.

Назначение процесса Стратегического управления - найти и указать стратегию того, на каких рынках, относительно каких потребителей с какими продуктами и технологиями надлежит действовать компании. Входом процесса являются неформальная информация, полученная из диалога с потребителями, владельцами, властями, а также внутренняя информация и отчетность по ключевым процессам и разработке технологий. Процесс отвечает за установление долгосрочных партнерских отношений с потребителями, а также за приобретения. Процесс устанавливает цели и руководящие принципы для операций компании. Одним из важных инструментов реализации стратегии являются инвестиции в разработку продуктов, решения о которых также принимаются в этом процессе. Менеджером процесса является Президент компании.

Процесс Управление Качеством, Документооборотом и Охраной окружающей среды состоит из 3 подпроцессов.

  • Процесс Управления Качеством отвечающий за:
    • Поддержание согласованности, последовательности и доступности Системы Управления
    • Обеспечение соответствия Системы Управления текущим и будущим стандартам качества
    • Инициацию и проведение внутренних и внешних аудитов качества
    • Мониторинг применения Системы Управления и отчетность руководству компании.
  • Процесс управления документооборотом. Процесс отвечает за обработку документов и поддержание целостности системы документооборота.
  • Процесс Управления охраной окружающей среды предназначен для реализации политики в области охраны окружающей среды посредством мероприятий по непрерывному усовершенствованию:
  • Обзор результатов управления (Менеджмент ревю)
  • Планирование
  • Внедрение и функционирование
  • Контроль и корректировка
SE является проектно-ориентированной компанией, в которой большое число различных заказов потребителей реализуется в ключевых процессах параллельно. Назначение процесса Управления Проектами - быть входом этих проектов, осуществлять их мониторинг и координацию и обеспечивать коммуникацию с потребителем (Рисунок 12). Описание проекта содержит унифицированную рабочую модель управления проектами. Назначение менеджера проекта и проектной команды происходит в рамках процесса Управление Функционированием и Усовершенствованием.

Рисунок 5: Карта процесса Управление проектами, управленческий процесс Карты Главных процессов, уровень 2.

Подход к внедрению стандарта ISO 9001:2000. Международный стандарт ISO 9001:2000 содержит требования к Системе управления качеством (СУК), в соответствии с которыми организация должна продемонстрировать свою способность к последовательному изготовлению продукции, отвечающей требованиям потребителей и отраслевых и иных стандартов, кроме того Стандарт нацелен на повышение удовлетворенности клиента посредством эффективного применения системы, включая процессы непрерывного совершенствования системы и проверки соответствия потребительским и иным требованиям.

Требования к СУК могут применяться для внутреннего использования, для целей сертификации или для контрактных целей. Они фокусируются на эффективности Системы Управления Качеством при удовлетворении требований потребителей. Все требования этого Международного Стандарта являются общеприменимыми, пригодными для всех организаций, независимо от типа, размера и производимой продукции. Однако целью Международного Стандарта не является унификация структур Систем Управления Качеством или унификация документации. На дизайн и внедрение СУК влияют различия в потребностях, конкретных целях, производимой продукции, применяемых процессах, размере и структуре организации.

В требования системы интегрированы Восемь принципов управления качеством, выступающие в качестве руководства на пути к улучшению результатов работы компании:
a) Фокус на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и потому должны понимать как существующие так и будущие потребности потребителя, должны отвечать требованиям потребителя и стремиться превзойти его ожидания.»
b) Лидерство. Руководство задает единство цели и направление развития организации. Руководство должно создать и поддерживать такую атмосферу в компании, в которой персонал сможет быть в полной мере привлечен к процессу достижения стоящих перед этой организацией задач.»
c) Вовлечение сотрудников. Сотрудники всех уровней составляют суть организации. Вовлечение персонала позволяет полнее использовать способности сотрудников.
d) Процессный подход. Желаемый результат будет достигнут с большей эффективностью, если управление работой и связанными с ней ресурсами осуществляется в рамках процесса.
e) Системный подход к управлению. Определение, понимание взаимосвязанных процессов и управление ими как системой повышает эффективность организации и достижения целей.
f) Постоянное совершенствование. Целью организации всегда должно быть постоянное совершенствование работы организации в целом.
g) Принятие решений на основе фактов. Эффективные решения всегда основаны на анализе имеющихся фактов.
h) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому взаимовыгодные отношения с поставщиками повышают способность обеих сторон создавать ценность.

Путь SE к полной сертификации по ISO 9001:2000 представлен в Таблице 1.
Таблица 1. График мероприятий по сертификации ISO 9001:2000

No

ISO 9001

Дата

Крупные

Мелкие



замечания

замечания

1

Сертификационный аудит, часть I

ноябрь 2000

5

13

2

Сертификационный аудит, часть II

декабрь 2000

0

42

3

Контрольный аудит

март 2001

0

0


ISO 9001:1994 + TickIT

1 апреля 2001



4

Периодический аудит 1

июнь 2001

0

4

5

Периодический аудит 2

октябрь 2001

0

5

6

Периодический аудит 3

апрель 2002

0

4

7

Периодический аудит 4

октябрь 2002

0

1

8

Ре-сертификац. аудит, новый стандарт

апрель 2003

0

3


ISO 9001:2000 + TickIT

1 мая 2003



9

Периодический аудит 5

ноябрь 2003

0

1

10

Периодический аудит 6

апрель 2004

0

2

11

Периодический аудит 7

ноябрь 2004

0

3

12

Периодический аудит 8

апрель 2005

0

0



Обзор некоторых важнейших процессов.


Процесс Управление Функционированием и Усовершенствованием


Этот процесс должен быть простым, понятным и хорошо известным. Поток информации должен обеспечивать получение корректной, пригодной и своевременной информации и гарантировать, что:
  • Компания обладает эффективной организацией, и ответственность и полномочия распределены надлежащим и последовательным образом.
  • Компания располагает системой планирования и отчетности, которая удовлетворяет потребностям организации, руководства и внешних потребителей (клиентов, владельцев и властей).
  • Компания располагает Системой Управления, в которую встроена система непрерывного усовершенствования процессов.

Политика компании состоит в следующем:

Операционное совершенство в стремлении демонстрировать работу на уровне мировых стандартов во имя удовлетворения ожиданий потребителей с точки
зрения соответствия их требованиям и повышения их конкурентоспособности.

Работа на уровне мировых стандартов означает:

  • Технические характеристики продукции равны или превышают характеристики альтернативных продуктов, т.е. конкурентов и собственного производства, что замеряется посредство бенчмаркинга, когда подобная информация доступна. Касается процессов Разработка и Технологическая Поддержка и Развитие.
  • Сроки исполнения заказа совместимы с прочими требованиями к срокам при конструировании и производстве спутников и систем запуска. Процесс Продаж (Переговоры) идентифицирует соответствующие требования для ключевых процессов.
  • Точность поставки, т.е. поставка продукции к потребителю должна удовлетворять оговоренному в контракте графику поставки. Касается ключевых процессов.

Низкие затраты означают:
Издержки наших потребителей (наша цена + их затраты на работу с нами) ниже, чем у наших конкурентов или при собственном производстве. Процесс Продаж (Переговоры) идентифицирует соответствующие требования для ключевых процессов.

Соответствие требованиям означает:
  • В ходе всей реализации проекта, заключения контракта до поставки продукции и услуг, SE будет выполнять оговоренные требования во всех связанных с проектом процессах, таких как конструирование, закупки, изготовление, проверка и т.д. Эти требования указаны в соответствующих контрактных документах проектов. Касается всех процессов.
  • Поставленные продукты соответствуют ожиданиям потребителей. Количество протоколов несоответствия по вине процессов Разработки и Производства должно быть минимальным, а конечный продукт должен функционировать без сбоев и не должен возвращаться для исправлений после поставки. Касается процессов Разработки и Изготовления.
 
Раз в год в декабре проводится формализованный «Обзор результатов управления» (так называемый «Менеджмент Ревю») с привлечением к рассмотрению отчетности и данных об удовлетворенности потребителей, статистики дефектов продукции и ее программного обеспечения, результатов аудитов, всех процессных измерений, полученных в ходе реализации проектов уроков, результатов мероприятий по усовершенствованию и — на основе полученных уроков — обсуждается и принимается план усовершенствований SEMS в наступающем году. В качестве навигационной системы по SEMS было разработано интранет-решение с разнообразным меню и дружественным интерфейсом (Рисунок 13), а число пользователей системы автоматически измеряется (Рисунок 14).

Рисунок 13: Вид Интранет-решения с меню, связанным с главным уровнем карты процессов и с меню для процессов уровня 2.


Рисунок 14: Статистика посещаемости интранет-сайта за последние 52 недели и 2001 и 2002 годы.

Стратегическое Управление

Цель процесса - найти и указать стратегию того, на каких рынках, относительно каких потребителей с какими продуктами и технологиями надлежит действовать компании. Этот процесс имеет наибольшее значение для долгосрочных результатов Saab Ericsson Space. Стратегия должна основываться на наилучшей из доступной информации. Стратегия должна быть хорошо известна, принята и внедрена в компании. Успешность стратегии зависит от следующих главных факторов:

  • Информация, поступающая в процесс, должна быть высокого качества и поступать из всех возможных внутренних и внешних информационных источников.
  • Сформулированная стратегия хорошо понимается и применяется во всех операциях.

Процесс устанавливает цели и руководящие принципы для операций компании. Процесс Стратегического Управления предполагает вовлечение продуктовых подразделений, руководства компании и штабных подразделений. Входом процесса являются неформальная информация, полученная из диалога с потребителями, владельцами, властями, а также внутренняя информация и отчетность по ключевым процессам и разработке технологий.

Менеджер продуктового дивизиона отвечает за формулирование предложений по стратегии своего дивизиона, включая деятельность по маркетингу и разработке продуктов. Предложенная дивизионом стратегия документируется ежегодно в виде Операционного Бизнес-плана, включающего анализ, цели, предложенные мероприятия и требуемые ресурсы. План выходит за подписью Руководителя дивизиона, проверяется Исполнительным вице-президентом и одобряется Президентом компании. Бизнес-планы дивизионов являются важной частью стратегии корпоративного уровня. Основываясь на требованиях владельцев, Бизнес- планах продуктовых дивизионов, бизнес-планах филиалов и информации от потребителей и властей, Директором по рыночной и продуктовой стратегии и Финансовым директором составляется бизнес-план корпоративного уровня, который проверяется Исполнительным ВП и утверждается Президентом. План появляется на свет ежегодно в мае.

Бизнес-план включает в себя:
  • Рыночный анализ и стратегию.
  • Самооценку и конкурентный анализ.
  • Установление долгосрочного партнерства с потребителями
  • Стратегию разработки продуктов и технологий
  • Потребность в ресурсах и инвестициях
  • Приобретения
  • Финансовые цели на пятилетнюю перспективу.

Бизнес-план составляется раз в год, но стратегически важные решения могут требоваться чаще. Поэтому, процесс стратегического управления может выдавать новые инструкции, основанные на вновь поступившей информации. Эти инструкции доводятся до сведения на еженедельных Информационных Встречах, описанных в процессе Управление Функционированием и Усовершенствованиями.

Бизнес-план является основой для принимаемых в компании решений, в первую очередь выступая как вход последующих процессов. Бизнес-план является основой для ежегодного бюджета, который является выходом процесса Финансы. Бюджет определяет, в финансовых терминах, план наступающего года и имеющиеся ресурсы. Операции на дивизиональном и корпоративном уровнях основываются на бизнес-плане и годовом бюджете.

Процесс Человеческие Ресурсы
Цель процесса - поддерживать деятельность организации посредством достаточных и адекватных компетенций через наем персонала и поддержание и развитие его компетенций, благосостояния и здоровья, с целью достижения и поддержания продуктивности и мотивированности персонала на благо компании и ее потребителей. Для видов деятельности, включенных в процесс Человеческие Ресурсы, входами, активизирующими процесс, выступают другие внутренние процессы. За пределами компании также имеются заинтересованные стороны, оказывающие управляющие воздействие на процесс. К ним относятся власти и профсоюзы, которые посредством законов и соглашений, оказывают влияние и вносят соответствующие организации в сфере развития компетенций. Директор по персоналу обеспечивает соблюдение законов и соглашений и информирует руководство и сотрудников о дополнительных требованиях и мероприятиях, когда необходимо.

Для процесса Человеческие Ресурсы адекватными индикаторами качества могут быть следующие:

  • Отзывы клиентов
  • Результаты вводного курса обучения в сравнении с контрольными параметрами
  • Насколько предоставляемое обучение удовлетворяет сформулированным потребностям развития компетенций
  • Текучесть персонала
  • Отсутствие по болезни

Измерения
Назначение измерений - получать представление об эффективности процессов, безотносительно необычных требований потребителей, конкретных (проектных) трудностей, временным снижениям или повышениям численности персонала или других неконтролируемых возмущений. Другое назначение - выявление местных нарушений в местах стыков процесса с процессами получателей его продукции. Измерение дает непосредственное отображение того, насколько Политика в области качества ведет к повышению экономичности и соответствию требованиям. Измерение по обратной связи дает общую оценку эффективности процесса, по мнению людей, работающих в процессе или поблизости от него, и выхода этого процесса, по оценке получателей продукции процесса.

Критериями для суждения должны быть:
  • Эффективность процесса
  • Соответствие выхода процесса согласованным требованиям потребителей.
  • Соответствие выхода процесса требованиям смежных процессов SEMS (в соответствии с оценками персонала процессов-получателей, внутренних потребителей).

Внутренние и внешние оценки и средние этих двух, публикуются в виде Ежеквартального Отчета по Процессу, помещаемого в Интранет. Менеджер Процесса распространяет вопросник среди максимально возможного числа людей, как работающих в процессе, так и получающих продукцию этого процесса. Вопросник предлагает оценить процесс по шкале от 1 до 4, где 4 - наивысшая оценка в соответствиями с критериями оценки. В качестве альтернативы возможно проведение интервью с таким количеством людей, которое будет сочтено необходимым для получения адекватной оценки. Оценки людей изнутри процесса рассматриваются отдельно от оценок сотрудников смежных процессов. Отчеты составляются ежеквартально и суммируются в ходе «Обзора Управления» как минимум раз в год.

Ежеквартально публикуется Отчет об Измерениях, основывающийся на целях и задачах компании, содержащий определенные критерии и оценки, относящиеся к 'TPP—временной точности планирования', 'DPIEC—точности поставки внутренним и внешним клиентам' и 'MHRC—использованному рабочему времени по различным мероприятиям относительно планового'. Временная точность планирования различных мероприятий в часах в подпроцессах, а также задержки, являются мерой внутренней эффективности и инструментом «раннего предупреждения» для руководителей и ответственных лиц проектов. Точность доставки является мерой удовлетворенности потребителей и основой для долгосрочных взаимоотношений между поставщиком и потребителем. Внутри компании, этот показатель используется в различных процессах и видах деятельности с фокусом на внутреннего потребителя. Проводимые измерения находятся в прямой связи с общей политикой и задачами, как указано ниже:

ТРР— временная точность планирования (Рисунки 15 и 16), связь с:
  • Показатели временных затрат и задержек во всех подпроцессах с:
    • Время поставки и Затраты
    • Время поставки, Точность поставки и Затраты
DPIEC—точность доставки внешним и внутренним потребителям (Рисунок 17), связь с:
  • Точность поставки

MHRC—Использованное рабочее время в различных мероприятиях в сравнении с плановым (Рисунок 18), связь с:
  • Время поставки, Точность поставки и Затраты


Рисунок 15: Время задержек по различным проектам, недель. недель.


Рисунок 16: Временные затраты на планирование деятельности по подпроцессам,


Рисунок 17: Точность доставки в % своевременных доставок в соответствии с условиями контрактов.


Рисунок 18: Использованное рабочее время в различных видах деятельности относительно планового.


Все вышеуказанные показатели измеряются во всех процессах и подпроцессах, что обеспечивает целостный фокус на реализацию политик и задач компании, а также предоставляет факты и данные для поддержки процессов непрерывного усовершенствования. Внутренняя структура операционных измерений и отчетности определена в процессе Управление Функционированием и Усовершенствованиями. Отчеты владельцам и властям составляются во вспомогательном процессе Финансы. Обратная связь от потребителей и властей иногда получается в результате проведения формализованной оценки, но также поступает и в неформальном виде Президенту компании и другим сотрудникам. Непосредственный контакт руководства компании с персоналом является источником неформальной, но очень важной обратной связи, а организованная обратная связь от персонала получается во вспомогательном процесса Человеческие Ресурсы.


Системное решение SEMS

Применение процессного подхода в SEMS означает, что для всех процессов определены входы, выходы, подпроцессы и задачи и связи между процессами. Процессы разбиты до уровня подпроцессов и задач, что дает возможность одновременно видеть общую картину и определять ответственных за задачи. У всех процессов на всех уровнях есть конкретный менеджер процесса, ответственный за мониторинг, развитие и совершенствование процесса. Менеджеры процессов разрабатывают систему управления совместно с процессными командами в кросс-функциональной манере, охватывающей всю организацию. Президент является менеджером процесса для Главного процесса, включающего в себя все остальные процессы. Совместно со своей процессной командой и руководством компании он отвечает за непрерывное усовершенствование этого процесса с целью повышения эффективности и качества выхода. Всего на 3 уровнях выделено 58 подпроцессов, которыми управляют 18 менеджеров процессов и их команд. Каждый квартал каждый из менеджеров процессов Карты Главных Процессов обязан составлять Отчет о процессе и производить обзор процесса, приглашая членов других команд для получения обратной связи о результатах обзора процесса.

SEMS задокументирована в форме интранет-решения, включающего карты процессов, описания процессов, спецификации по измерению, инструкции и шаблоны. Менеджеры процессов на всех уровнях при помощи своих процессных команд отвечают за поддержание, мониторинг и развитие процесса. Мониторинг процесса производится относительно конкретных корпоративных целей и результаты мониторинга регулярно публикуются и анализируются, а по результатам анализа осуществляются корректирующие действия и внедряются усовершенствования. Отдел Документального Обеспечения заботится обо всех обновлениях и изменениях в процессной документации, поступающих от менеджеров процессов, а также во всех родственных стандартах, обеспечивая надлежащую публикацию, классификацию и хранение. Система автоматически ведет учет количества посетителей сайтов SEMS и тем самым показывает уровень востребованности системы у сотрудников компании.

Система Управления непрерывно совершенствуется на базе опыта, полученных уроков и решения сложных задач в проектах и профессиональном окружении Saab Ercsson Space. Соответствующим образом обновляется документация, что обеспечивает доверие к Системе Управления. Основываясь на измерениях, мониторинге и суждениях менеджеров процессов, процессы будут непрерывно совершенствоваться с целью повышения эффективности и качества выпуска.

В этих усилиях по усовершенствованию, менеджеры процессов будут учитывать весь пригодный опыт работы этого и других процессов с целью поддержания надлежащих темпов усовершенствований для обеспечения показателей работы мирового уровня. Ответственность за качество делегирована всем сотрудникам. Руководители на всех уровнях несут ответственность за то, что их сотрудники обладают необходимыми компетенциями, инструментами и ресурсами для решения задач. Непрерывное развитие компетенций является важнейшим инструментом компании для достижения профессионализма мирового класса.

Из опыта 15 лет в Тотальном Управлении Качеством

Из опыта Saab Ericsson Space следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою собственную концепцию. Не следует копировать чужие или модные концепции. Их следует использовать только для стимулирования вашего собственного творчества. Несколько полезных напоминаний:

  • После одобрения топ менеджмента, работайте не только сверху вниз, но и снизу вверх.

  • Устанавливайте реалистичные цели и задачи с достижением в диапазоне 3-5 лет

  • Отмечайте примеры качественной работы как внутри компании, так и в отношении клиентов

  • Вовлекайте и добивайтесь приверженности топ-менеджеров качеству посредством цифр затрат и решения проблем

  • TQM/CM - это требующий управления процесс непрерывных усовершенствований, основанный на человеческих ресурсах

  • Вовлекайте всех сотрудников и все функции организации

  • Красивые буклеты пользы не приносят - ближе к делу.

Теги: TQM, менеджмент, ISO 9001:2000
Автор(ы):  Берлин Клаес