Проведение внутреннего логистического аудита в компании Coca-Cola Hellenic BC 02.08.2011

Проведение внутреннего логистического аудита в компании Coca-Cola Hellenic BC

Доклад Ивана Попова, руководителя проектов по логистике Coca-Cola Hellenic BC, на форуме Логист.ру/2011.

Видео запись доклада.

Попов Иван Александрович: «Дамы и господа рад всех приветствовать. Меня зовут Попов Иван Александрович. Я являюсь руководителем проектов по логистике в компании Coca-Cola Hellenic BC.

Для начала несколько слов о компании, которую я представляю.


Компания Coca-Cola Hellenic BC является крупнейшим в мире независимым производителем газированной продукции под брендами компании Coca-Cola. Более 40 тыс. сотрудников работают в 20 странах мира и благодаря их труду в 2010 году мы смогли продать более 1 млрд. физических упаковок, выручив при этом 6,8 млрд. евро. В России мы работаем на территории всей страны, представлены во всех субъектах Российской Федерации. У нас работает 15 заводов, более 70 складов и ДЦ. В целом мы даем работу более чем 14 тыс. сотрудникам во всех подразделениях. Наш продуктовый бренд стоит более чем в 500 различных наименований. Конечно, для нас основная категория - это газированные напитки, вода, второй по значимости – это соковый портфель, так же мы осуществляем дистрибьюцию алкогольной продукции и супов.

Сегодня я хотел бы с Вами поделиться нашим практическим опытом в организации внутреннего логистического аудита. Но для начала я хотел бы обсудить с Вами, что такое вообще аудит.



На слайде Вы можете прочитать определение классического финансового аудита. Я уверен, что для каждого из Вас это определение знакомо, и Вы можете сами сформулировать, что такое аудит, что такое аудит финансовый, что такое аудит бухгалтерии. Отталкиваясь от этого, мы можем спокойно с Вами сформулировать определение логистического аудита, как процесса систематического сбора данных о работе функциональных областей логистики - склад, транспортировка, снабжение, распределение и так далее, оценки этих собранных данных и самое главное – формирование оценки о качестве работы всей цепочки поставок. Исходя из этого, мы можем с Вами определить главные различия между классическим финансовым аудитом и логистическим. Когда мы делаем финансовый аудит, мы, прежде всего, отталкиваемся от нормативной базы, от действующих законов, которые четко нам прописывают, как мы должны делать аудит, что мы должны проверять, что должен делать аудитор и даже вплоть до того, как должен он формировать свое заключение, формат этого заключения. Что касается логистического аудита, мы с Вами, прежде всего, основываемся на тех правилах, инструкциях, процедурах, которые действуют в компании. Второй элемент - это лучшая практика, те знания, которые существуют на рынке. Третий элемент - это здравый смысл, знания, компетенция непосредственного аудитора, того человека, который проводит всю работу.

Таким образом, мы с Вами можем установить, что целью логистического аудита является предоставление ключевым пользователям, руководству, бизнес-окружению данных о качестве работы логистической системы компании и ее отдельных подэлементов (склад, снабжение, транспортировка и так далее).

Сколько существует различных компаний, различных бизнес-кейсов и бизнес-сценариев, столько в принципе и различных вариантов логистики может быть. Поэтому задачи, которые решаются с целью достижения этой цели аудита могут быть самыми разнообразными. Пример приведен на слайде.

По любому в процессе аудита Вы должны будете выявлять слабые и сильные стороны компании, искать «узкие места» и предлагать решения по их устранению, оценивать уровень конкурентоспособности предоставляемых логистикой услуг.

Логистический аудит в свою очередь разделятся на две глобальных категории - внешний аудит и внутренний аудит.

Главное различие внешнего и внутреннего аудита происходит в том, что, во-первых, кто его производит - внешний аудит производится внешней независимой организацией или внешним привлеченным консультантом-экспертом, внутренний же аудит осуществляется внутренним структурным подразделением или ответственным сотрудником, который работает внутри компании. Второй важный момент разницы между внешним и внутренним аудитом заключается в периодичности. Как правило, внешний аудит носит разовый характер и производится либо по требованию бизнес-окружения либо по требованию определенных актов и договоров. Внутренний аудит происходит регулярно на четко спланированной постоянной основе. Третье отличие - это пользователь информации о результатах аудита. В большинстве своих случаев внешний аудит затачивается под бизнес-окружение компании, под клиентов, поставщиков, партнеров, тогда как внутренний аудит, прежде всего, представляет информацию для менеджмента компании, для руководителей.

Теперь я хочу перейти уже непосредственно к практике Coca-Cola Hellenic BC.

На этом слайде мы можем увидеть с Вами упрощенную организационную структуру отдела логистики. Мы видим, что на одном уровне с менеджерами по складам, доставке, транспортировке, транспорту, выведен отдельный сотрудник - внутренний аудитор безнес-процессов. Ответственность этого сотрудника заключается в том, что он должен контролировать и сверять действующие инструкции, процедура, правила с реальными бизнес-процессами, при необходимости он должен эти бизнес-процессы обновлять, дорабатывать. Также он должен участвовать в подготовке к ежегодной сертификации по ISO 9001.

Несколько более детально процесс внутреннего аудита я хотел бы с Вами разобрать на примере реализуемого в данный момент мною проекта по полному аудиту бизнес-процессов логистики.

Целью этого аудита является провести сверку реально действующих процессов в подразделениях логистики с действующими же инструкциями, процедурами, правилами с одной стороны и с другой стороны с тем лучшим опытом, лучшей практикой, которая существует на рынке и с экономической целесообразностью этих процессов. В итоге или же обновить инструкции или, возможно, поменять бизнес-процессы, если они не соответствуют заданным критериям. Чтобы решить эту цель, нам надо решить несколько задач. Прежде всего, мы должны перевести язык инструкций во что-то более формализованное и четкое для понимания, то есть описать бизнес-процессы в виде схем. Следующий этап - это выход «в поля», когда мы эти схемы сверяем с действительностью. Когда мы понимаем, что все схемы соответствуют тому, как процесс проходит, мы можем их проанализировать, найти «узкие места» и предложить определенные решения для расшивки этих проблем. На этом в принципе аудит у нас и заканчивается.

Пример формализации бизнес-процессов в виде схем приведен на слайде. Мы отталкивались от стандарта EPC, несколько упростили и остановились только на действии, но четко и 100 % каждое действие должно быть прописано - кто его выполняет, какие другие сотрудники в него вовлечены и какие документы при этом используются. Потому что если Вы возьмете любую инструкцию и начнете в нее вчитываться, половина процессов прописана не полностью – пишется кто делает, но не пишется какие документы при этом используются или пишется какой документ используется, но не описываются все, кто участвует в этом процессе.

На следующем слайде подробно описан весь процесс внутреннего логистического аудита и, соответственно, что мы уже успели сделать на сегодня.

Первый этап - это подготовительный этап, этап формулировки цели аудита. Кто-то может сказать, что он не очень важен, но постараюсь Вам объяснить, что действительно без него нельзя обойтись. На этом этапе мы должны обсудить с заказчиками аудита, а это является руководство компании, руководство логистики, что они хотят увидеть по результатам аудита, какую цель и задачи он должен решить, что мы должны получить на выходе. Все это мы формируем в документе под названием устав аудита, та наша небольшая библия, на которую мы будем всегда ссылаться и в конце, когда мы будем отчитываться о результатах аудита, мы будем говорить, что в соответствии с поставленными перед нами целями в уставе мы сделали то-то и то-то. Если в процессе аудита у нас будут какие-то проблемные ситуации, мы всегда будем ссылаться на устав, в котором четко прописано кто что делает и кто за что отвечает.

Второй этап - это диагностика информации и документации, используемой в компании. Coca-Cola Hellenic BC, как уже успел Вам рассказать, является крупной организацией. Если организация крупная и задействовано большое количество сотрудников, то работу всех этих сотрудников фиксируют различные инструкции, процедуры и правила. Прежде чем начать аудит, мы должны понять какие процедуры и правила, действующие в компании, нам необходимы. Хорошо, когда две действующие инструкции в компании, тогда понятно мы их и берем. А когда в компании действует 200-300 инструкций, то порой нетривиальный вопрос определить, а что же касается логистики, потому что кроме непосредственно правил учета продукции, правил отгрузки, правил транспортировки, могут быть смежные вопросы по безопасности, по финансовой политике, которые непосредственно касаются логистики, которые мы тоже должны учитывать. В результате на выходе этого этапа у нас должна быть карта всех информационных ресурсов, то есть процедур, правил, политик, которые мы в дальнейшем будем использовать и анализировать.

После того, как мы получили все эти правила, инструкции, процедуры, переходим на третий этап, непосредственно к формированию описания бизнес-процесса. Процесс несложный, но довольно трудоемкий, поскольку нужно взять открыть инструкции, грамотно и досконально в них вчитаться и начинать описывать, как там написано - в начале дня водитель приходит, к примеру, в отдел доставки, получает форму, у кого он получает, что делает и так далее.
 
После того как мы описали все процессы от начала и до конца, от выхода первой продукции с завода до доставки ее клиенту и возвращению денежных средств в кассу, мы можем переходит к одному из самых интересных и наполненным событиям процессу – выходу «в поля». Он состоит из двух этапов. Сначала мы проводим интегрирование ключевых сотрудников, это могут быть начальники отделов, супервайзеры, то есть люди, которые лучше всех знают, как все крутится. Мы им показываем процессы, как они должны быть по инструкциям, и дальше спрашиваем: «А в реальности, что происходит у Вас?». В инструкциях часто бывает очень много белых пятен, например, основной процесс прописан, а ответвления, что делать, если что-то не так, часто бывают пропущены или неточно описаны. Тогда мы спрашиваем у людей: «Что Вы в данном случае делаете? Чем Вы руководствуетесь? Почему Вы так делаете?». После того как мы опросили всех ключевых сотрудников, мы идем «в поле», мы идем на склад, мы идем на рейс, совершаем несколько пробных выездов и спрашиваем непосредственно у тех людей, которые этим занимаются каждодневно, что они делают, почему они так делают и всегда ли они так делают. На выходе у нас получаются процессы не как они прописаны в документах, а как они в реальности крутятся ежедневно в компаниях. И уже с этим документом мы можем проводить аналитическую работу. Мы переходим на этап аналитики.
 
Этап анализа состоит из двух составных моментов. Первый момент – это поиск «узких мест», проблем. Проблемы причем могут быть двоякие, как с точки зрения проблем с качеством, когда мы видим, что данный бизнес-процесс не дает 100%-ой гарантии, что в случаи отклонений у нас не произойдет проблем, так и с точки зрения излишних затрат, когда мы видим, что происходит дублирование процессов, что есть условно ненужные люди, когда мы можем определенный процесс передать другому сотруднику без ухудшения качества и ликвидировать лишние звенья.
 
После того как мы сформировали карту проблем, мы переходим ко второму этапу нашего анализа. Это как раз расшивка этих мест, выработка предложений по их решению. И когда у нас уже есть проблемы, есть решения этих проблем, мы подходим к заключительному этапу, когда мы оформляем аудиторское заключение. Там мы пишем - цель у нас была такая-то, задачи были такие-то, мы их решили, нашли такие-то проблемы и предлагаем следующие решения. Заключение мы представляем заказчикам аудита, то есть руководству логистики, руководству компании.

В данный момент, как видно по жирным галочкам, мы находимся на этапе работы «в полях». Если говорить о времени, которое ушло, то в принципе самым трудоемким был процесс описания процессов в виде блок-схем. Где-то 3 недели ушло на это. Подготовительный этап мы "пробежали" очень быстро, за одну неделю. Здесь нам сильно повезло, что в компании  существует реестр используемых документов, и мы не тратили время на сбор, поиск необходимой информации. Соответственно,  оставшийся этап анализа и разработки предложений нам ещё предстоит, и при возможности я расскажу Вам о результатах».

Иван, а что в качестве объекта выступает? Coca-Cola - это такая масштабная структура. Это завод? Это Москва? Это Россия?

Попов Иван Александрович: «Я являюсь представителем московского региона компании Coca-Cola, то есть наша территория ограничена Москвой, Московской областью и городами Золотого кольца. Соответственно, функциональная область логистики в Coca-Cola идет от выхода готовой продукции с завода до доставки конечному потребителю. У нас немного усеченный вариант логистики, то есть мы не касаемся вопросов закупок, производства, а работаем непосредственно с готовой продукцией. Соответственно, объектом в данном случае является существующие бизнес-процессы в отделах, которые занимаются движением готовой продукции от производства до конечного потребителя - склад, доставка, транспортировка».

Вопрос по слайду, где перечислялись задачи логиста. Там был пункт 3 «оценить эффективность действующей системы» и заключительный пункт 5 «оценить степень оптимальности текущих затрат».

Попов Иван Александрович: «Теперь я хотел бы объяснить то, что затраты, это есть себестоимость, сколько мы потратили денег на единицу продукции, на один рейс и так далее. Эффективность при этом же формируется теми задачами, которые стоят перед компанией. Простой пример, есть два различных бизнеса - есть бизнес по производству самолетов, есть бизнес по производству Coca-Cola. В первом случае эффективностью является 100%-ая доставка самолета заказчику, при этом издержки могут не ставится в первую очередь. Во втором случае эффективностью являются затраты. В случае компании Coca-Cola мы очень сильно клиентоориентированы и иногда для нас доставка ключевому клиенту производится за любые деньги. И в этом случае мы не говорим о том, что это экономически не эффективно. Да, затраты высокие, но эффективность наша высока, потому что мы доставили все, что нам заказали, даже если в пиковый сезон придется покупать машину на порядок дороже, чем она на самом деле стоит».

То есть Вы из понимания эффективности исключаете затраты?

Попов Иван Александрович: "Да".

Вы уровень логистического сервиса умеете мерить?

Попов Иван Александрович: "Хороший вопрос, поскольку понятие сервиса с одной стороны емкое, а с другой стороны тоже требует определения. Мерим, но мерим несколько опосредованно. Мерим через системы ключевых показателей. У нас существует по сути два уровня системы ключевых показателей. Первый уровень - осуществляется непосредственно в отделах, но, честно говоря, они в полной степени основаны на производительности и затратах удельных. Второй уровень - это то, что по сути является сервисом. Клиенту в принципе все равно на нашу производительность, затраты. Ему самое главное, что он заказал продукцию, продукция приехала в нужное время в нужном количестве нужного качества. Поэтому, к сожалению, второй уровень действует только с ключевыми клиентами. Но, к сожалению, на данный момент логистический сервиса и учет логистического сервиса не распространяется на все бизнес-процессы и всех клиентов. Мы делаем, мы работаем в этом направлении и у нас есть целая группа людей, которые отвечают за логистический сервис.

Иван, тогда еще такой вопрос. Когда используется модель, та которую Вы описали - разработанный бизнес-процесс и раз в какой-то период аудит его, то в этой технологии система становится статична с периодическими какими-то ступенчатыми изменениями. А процессы непрерывного совершенствования каким образом реализуются и думают ли об этом вообще?

Попов Иван Александрович: "Действительно, особенность внутреннего логистического аудита в том, что он поддерживает заданный уровень и, если Вы все хорошо прописали, все хорошо сделали, то Вы будете возвращаться циклично к тому же уровню. Вы скорее всего не сможете куда-то высоко развиваться, у Вас не будет импульса. Что делать? Для этого как раз делаются внешние аудиты, то есть приглашаются внешние компании, внешние консультанты, которые смотрят незамутненным взглядом со стороны и это дает тот импульс, толчок к дальнейшему развитию и мы поднимаемся чуть выше. И опять же вступает процедура внутреннего аудита, когда мы поддерживаем этот заданный более высокий уровень".

Попов Иван Александрович: "Хороший вопрос, откуда же взялись инструкции. Процесс появления инструкций в компании Coca-Cola носил двоякий характер, то есть с самого начала, условно в 94 году, пришли американцы и построили первый завод, пришел условный дядечка американец и сказал: "Ребята, вы будете работать так-то и так-то. Дали шаблон, по которому работать, вплоть до того, что до определенного времени этот шаблон был в головах людей. Может быть у одного отдела он был формализован, у другого отдела его вообще не было. Потом компания стала готовится к сертификации на ИСО 9001, такой поворотный момент, и исходя из требований его решили, а давайте все-таки наши процедуры как-то приведем порядок, опишем. Была создана рабочая группа людей, которые стали приходить и спрашивать: "Люди, а как вы работаете?Что вы делаете?", и переводить уже на тот момент существующий процесс, с его недостатками и преимуществами, в вид инструкции, чтобы была хотя бы прописана процедура. В дальнейшем эти инструкции менялись, процесс аудита помогал что-то находить, где-то просто по жизни те же руководители видят, что что-то нужно менять и вносили соответствующие изменения. Сейчас процедуры для нас являются данностью, то, что сделано, существует и мы с ними работаем, мы можем это улучшать, можем дополнять их, но вопрос откуда они изначально появились - были созданы.

Второй вопрос по поводу "узких мест". Первая ситуация - это, когда один из реальных процессов не соответствует идеальным и не соответствует инструкциям. Мы не считаем это как "узкое место", потому что вполне возможно, что оно имеет право на существование. Мы просто делаем у себя в схеме пометку, что в реальности происходит немного по другому. То есть в основном отхождение от инструкции происходит в том, что процесс упрощается - вместо того, чтобы делать по процедуре 2-3 этапа, сотрудник упрощает и делает сразу финальный этап. В большинстве своих случаев оно угрозы не несет.

Что касательно "узких мест", к сожалению, практический пример я Вам пока привести не могу, потому что мы еще не дошли до этого этапа, но уже есть некоторые примеры. Могу показать на примере склада - из-за неактивного использования информационных технологий у нас есть большая численность специализированных сотрудников, которые занимаются тем, что работают на отгрузке и работают в зоне подборки, так называемые супервайзеры этих процессов. По сути работа этих сотрудников заключается только в том, что они передают бумажный заказ нужному сотруднику и осуществляют документооборот в этих зонах. В принципе это является "узким местом", потому что процессы обеспечиваются, работоспособность не страдает, но есть излишние затраты. Предложения по решению этих проблем - установка простейшего VMS, которая автоматизирует, во-первых, процесс сбора и отгрузки и устранит не нужную функцию. Другой пример "узких мест" заключается в том, что водитель доставки в случае, если возникает непредвиденная ситуация у него на маршруте, по инструкции должен первым делом позвонить своему супервайзеру, далее этот супервайзер начинает решать его проблему. Обычно бывает, что мы приезжаем в торговую точку и не можем ее найти или она закрыта и другие. В принципе эти проблемы решает не супервайзер отдела логистики, а торговый представитель, но по действующим процедурам у нас получается цепочка, что звонок идет сначала супервайзеру, потом супервайзер звонить или торговому представителю или его супервайзеру, только потом информация доходит до торгового представителя, тот связывается с водителем или с торговой точкой, и только спустя 20-30 минут ситуация решается. Здесь получается "узкое место" на канале передачи информации от одного сотрудника другому, а если еще одного сотрудника и нет, не могут дозвониться. "Узкое место".

Еще один пример, когда у нас существует доставка, при которой мы экономим наши затраты с помощью перегрузки продукции. Водитель должен получить документы на следующую загрузку. По факту у нас нет там сотрудника, который регламентировал бы этот процесс, просто лежат загрузки на столе и логист должен подойти и найти нужную себе. Если не нашел или какие-то изменения произошли, сразу начинается человеческий фактор, что надо кому-то звонить, по телефону решать вопросы. Тоже "узкое место". Соответственно, все эти вопросы мы думаем как решить".
   
То есть поиск "узких мест" происходит по наитию или по собственному опыту?

Попов Иван Александрович: "На 90% случаев это так. В принципе, я не могу сказать на сколько это будет эффективно или нет. На конкретном примере, про который я рассказывал, на следующем этапе мы будем строить документограмму по передачи документов от сотрудника к сотруднику и выстраивать степень загруженности того или иного типа сотрудника. Понятно, что если у нас есть передаточные звенья, то какое-то звено может быть загружено, а какие-то звенья могут простаивать. Если мы обнаружим, что действительно существуют такие перегруженные звенья, из-за которых простаивают следующие звенья, то мы, безусловно, будем сразу же их расшивать. Но я пока не могу сказать, на сколько это эффективно, насколько этот инструмент применим, поскольку это будет первый раз, когда мы им будем пользоваться".

Есть внутренний аудит, а есть внешний аудит. Вы делаете внутренний, а я внешний. Например, если я скажу, что это "узкое место", а Вы скажите, что нет. Кто будет иметь преимущество?

Попов Иван Александрович: "В преимуществе будет тот, кто скажет руководство. По любому заказчиком будет являться руководство компании, логистики и так далее. Мы будем класть наши результаты на стол и, соответственно, кто будет наиболее убедительным, тот и будет в преимуществе".    

В компании Coca-Cola после проведения аудита был ли передан какой-нибудь функционал логистики на аутсорсинг? Если да, то какой и почему?

Попов Иван Александрович: "Нет, не передали. По данным аудита мы не передаем логистику на сторону, но у нас есть такое понятие, как работа через партнеров, через дистрибьютеров. То есть по сути любой дистрибьютер является логистическим оператором. При чем у нас существуют дистрибьютеры, на которых работают наши торговые представители, и работа дистрибьютера заключается по сути в логистики, то есть обработать заказ и привести его по заявке, которую передаем им мы. Мы сравниваем определенную территорию, условно говоря Ивановская область, наши затраты текущие на логистику и сколько предлагает местный партнер. Если партнер дешевле и если по каким-то причинам нам выгоднее работать через него, мы отдаем на аутсорсинг по сути всю логистику на этой территории, но так, чтобы отдать склад или что-то еще, нет, только склад буфер и все".

Теги: логистический аудит, аудит, логист.ру/2011, логистика
Автор(ы):  Попов Иван Александрович