Бюджетирование складов

Лекция Панасенко Евгения Викторовича на семинаре "Склады в логистической системе компании: эффективные решения".  

Организатор семинара: компания "Logist-ics". 

Информационным спонсором мероприятия является портал "Таможня.Ру". 

Видео запись лекции.

Панасенко Евгений Викторович: «Бюджеты. Делим бюджет на виды. 

Дальше бюджет эксплуатационных расходов, текущие затраты – энергия, тепло и другие.

Расходные материалы иногда выделяют в отдельный бюджет. По некоторым видам товаров расходные материалы действительно занимают очень существенную долю. В некоторых наоборот, она фактически мизерная. 

Дальше идет бюджет развития. Выделите его отдельно. Если Вам ставят задачу расширить складское помещение либо сделать, что-то иное, например, поставить новые технологии, какое-то новое оборудование, то Вы закладываете это в бюджет развития.

Следующий бюджет – это бюджет реконструкции и строительства. Это когда уже кардинально новые объекты, старые ломаются или что-то еще. Это фундаментальный бюджет, достаточно серьезная вещь, которая обычно делается с помощью проектных организаций.

Также рекомендую бюджет обучения персонала и социальных программ для персонала. Это не входит в Ваш ФОТ. Рекомендую его все-таки как-то отдельной строкой.

Дальше определяем, что мы будем считать, какие показатели себестоимости. На слайде я привел несколько. Можете выделить пункт «Себестоимость подготовки ТСД», если он у Вас действительно занимает большую долю. Если нет, то можете убрать.

Иногда можно выделить себестоимость инвентаризации. Я иногда это считал, предлагал, потому что, на мой взгляд, она была организована с чрезмерно большими затратами. 

Затраты на порчу и потери товара. Это иногда очень любят считать.

Дальше мы закрепляем ответственность и устанавливаем индивидуальные показатели мотивации за каждый показатель себестоимости. Согласовываете с финансовым отделом формат и сроки предоставления информации.

У меня была ситуация, когда я сделал свой расчет себестоимости, приношу генеральному директору. Генеральный директор вызывает финансиста и просит посмотреть показатели. Она посмотрела, через некоторое время приносит расчеты и говорит, что у нее совсем другие цифры. Начинаем сверять, и выясняется, что финансист считает по факту списания с баланса, а я считаю по факту производства услуги, то есть по управленчески. Естественно, у нас получились разные цифры, потому что разный период. То есть финансист списывает упаковку, например, раз в квартал и у нее в последний месяц каждого квартала огромная себестоимость, а я ее разнес по месяцам и она у меня меньше. Далее некие затраты она, о которых я даже и не знал, отнесла на склад, а я эти затраты не включал, потому что я о них ничего не ведал.

Поэтому согласование с финансовым отделом – это важный момент, не пренебрегайте этим. В конечном итоге за деньги отвечают они, и они Вам во многом облегчат труд, будут давать информацию».