Формирование мотивационной схемы 18.10.2011

Формирование мотивационной схемы

Лекция Панасенко Евгения на семинаре "Склады в логистической системе компании: эффективные решения".

Организатор семинара: компания "Logist-ics". 

Информационным спонсором мероприятия является портал "Таможня.Ру".

Видео запись лекции.

Панасенко Евгений Викторович: «На слайде представлен пример, как выглядит мотивационная схема для менеджеров и специалистов.

У него есть некая переменная часть заработной платы. С постоянной понятно. Переменная часть состоит из некого постоянного коэффициента (это база для расчета переменной части). К примеру, у него суммарная заработная плата 60 тыс., из них 40 тыс. оклад, 20 тыс. – это и есть та база для расчета переменной части. Не то, что это именно база, она может быть и больше по факту и меньше, но эта база. 

Итак, вес показателя Км1 0,5, вес показателя Км2 0,25 и третий показатель еще 0,25. 0,5 плюс 0,25 плюс 0,25 это 1. 

А Км1, Км2, Км3 - это уже коэффициенты, которые у Вас получились по факту. Они рассчитываются как соотношение Кмфакт к Кмплан. Если Вы факт перевыполнили план, то у Вас по данному месяцу будет больше 1. Следовательно, вес показателя Км1 будет уже не 0,5, а 0,55. Если Вы не довыполнили план, то Км2 будет не 0,25, а 0,24 и так далее. В сумме у Вас будет либо больше базовой суммы, либо меньше. 

На слайде представлен вариант, а таких вариантов бесчисленное множество. В Metro несколько иная система, там бонусная система с градацией премий. Довольно сложная и, на мой взгляд, тяжелая для нашего человека. Представленная система мне нравится больше. 

Вот мы с Вами построили систему мотивации наших подчиненных, менеджеров и специалистов. Опускаемся на уровень ниже. Нам нужен блок сержантов, то есть тех, кто не только сами работают, но еще и отвечают за свою десятку. Следовательно, им тоже уже нужно ввести показатель, который заинтересовывал бы их в работе его бригады, его десятки. 

Вот эта схема, которую я сам когда-то разрабатывал и внедрял, на мой взгляд, достаточно эффективна и вовлекает Ваших десятников в процесс управления складом. Они тихонечко своей ментальностью отходят от индивидуального подхода (лишь бы я заработал и ушел, а остальное меня не колышет) и вовлекается в управление вместе с Вами. Он садится с Вами за один стол и вместе с Вами начинает решать те или иные проблемы по производительности и качеству. Один из показателей – это, естественно, заработная плата. Это один из серьезных рычагов.

На слайде представлена схема, которую я применял в свое время для бригадиров. Должности у них рабочие - старший кладовщик, старший контролер, старший наборщик, а может быть и просто кладовщик или бригадир. Это уровень сержанта. Я их называю сержантами. Как Вы знаете многие армии, в частности в США, базируется на сержантах. Сержанты там получают очень хорошо, и он может всю жизнь проработать сержантом. На них базируется армия. На тех, кто с одной стороны ближе всего к исполнению, с другой стороны он отвечает не только за самого себя, он отвечает еще за определенный участок. Их надо выращивать, с ними нужно возиться, их надо поднимать и объяснять. Эта такая очень кропотливая работа, но поверьте, она дает результат. Тогда уже Ваша масса рабочих будет не просто глыбой людей, которая не понятно чем занимается, а управляемым четким войском – каждое звено знает свою задачу, каждое звено управляется. Дальше Вы будете ставить задачу уже через них, а не бегать за каждым. 

Итак, постоянная часть понятна. Дальше идет сдельная часть. Он продолжает работать, он не ходит в галстуке, он такой же рабочий, он также имеет индивидуальную выработку. И часть его зарплаты по-прежнему сдельная часть, за которую он получает деньги. 

Дальше идет переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, которая рассчитывается по формуле: Некая база сумма норма-часов, отработанных бригадой/количество работающих в бригаде. Норма-часы – это измеритель количества операций, сделанных бригадой. Почему через норма-часы? Потому что бригада может выполнять разные операции. Для того чтобы Вам перевести в одни попугаи, Вы все операции переводите в нормы-часы. Чем больше они сделали операций, тем лучше. Чем меньшим количеством людей они сделали эти операции, тоже лучше. 

Вот Вы и связали его интересы со своими интересами, только не много в другой трансформированной форме. Немного другой уровень. 

Дальше, у Вас есть показатель качества. Значит и у него он должен быть. А кто будет делать качество? Не Вы, сидя в кабинете. Он будет делать качество. Поэтому Вы трансформируете показатель качества на своего сержанта. Вы ему говорите: «Ты можешь дополнительно заработать еще денег к своей заработной плате за счет качества. Я не оштрафую тебя за каждую ошибку, я дополнительно тебе заплачу, если ошибок будет меньше». Это кардинально разные вещи. Штрафом, угрозой, наказанием Вы можете удержать человека от поступка, но Вы не когда не двинете его угрозой вперед. Вперед только можно двинуть мотивацией. 

Мы не редко считаем, что если мы назначили штрафы за то, что он не выполнил норму, за то, что он не сделал этого, мы его мотивируем. Мы его не мотивируем, мы его напугали. А испуганный человек работать не будет. Он будет убегать от этого, но лучше работать он не будет. Поэтому если уж назвали мотивационной схемой, так будьте добры мотивировать. У Вас будет система штрафов, она есть, но только не смешивайте все в одном флаконе. То есть это один из нюансов формирования мотивационной схемы, по которому я всегда яростно спорю на всех предприятиях».


Теги: склад, менеджер, схема, логистика, зарплата, коэффициенты
Автор(ы):  Панасенко Евгений Викторович