Критерии формирования KPI 19.10.2011

Критерии формирования KPI

Лекция Панасенко Евгения на семинаре "Склады в логистической системе компании: эффективные решения".

Организатор семинара: компания "
Logist-ics".

Информационным спонсором мероприятия является портал "Таможня.Ру".

Видео запись лекции

Панасенко Евгений Викторович: «Как корректно сформулировать KPI?

4 основных критерия. Во-первых, они должны отражать основные процессы, нужно, чтобы они описывали основные показатели. Они, естественно, должны быть достижимы. Если Вам ставят показатель, до которого никогда не допрыгнуть, Вы месяц по возмущаетесь, на второй месяц Вы об этом забудете. Никакой мотивации у вас при этом не будет. Важнейший момент, они должны быть легкоизмеримы.

Мне приходилось читать в литературе, и я встречался с такими мертворожденными моделями, когда накручивают критерии, а как их измерить никто не может толком понять. Мало того, чтобы их измерить, надо нанять еще людей и сделать массу действий. Причем его измеряют спустя примерно месяц, когда он уже никому не нужен. То есть если Вы не можете его легко измерить, лучше Вы его не используйте. Наконец, четвертый важный критерий – это объективность. Критерий должен быть такой, чтобы было как можно меньше споров вокруг того, а судьи кто.

Это должен быть понятный, достижимый, измеримый показатель. Объективность – это критерий философский, но, тем не менее, на 95-99% все должны понимать, что он реально объективен, отражает основной процесс и с этим спорить довольно сложно. Можно попробовать его изменить, но только не в этом году. В следующем – давайте.

На следующем слайде представлен пример формирования ключевых показателей эффективности для крупных складов.

Еще раз подчеркну, что речь идет о KPI для менеджеров. То есть у Вас есть крупное складское хозяйство и те или иные участки возглавляет менеджеры, в подчинении которых определенное количество людей. Вы можете установить, к примеру, такие показатели.

Производительность труда. Важно как Вы ее измерите. Вы говорите: «Будем измерять количество строк заказов, отгруженных персоналом склада за 1 час рабочего времени в данном периоде». Договорились вот так. Кто-то говорит по-другому – количество чисто рабочих в смену. Или говорят – полностью, всем персоналом подразделения, включая операторов, грузчиков, логистов и так далее. Но важно то, что, на мой взгляд, это один из важнейших показателей эффективности работы склада. Она у вас может быть по отдельному плану, то есть Вы можете каждый месяц поставить свою производительность с учетом сезонности и каких-то других факторов. Но общий подход к производительности, она должна расти. Это и есть Ваша эффективность. Она должна расти, естественно, в достижимых каких-то пределах, но снижаться она не может.

Бывает товар приходит не равномерно, однако, у нас у всех есть некие проблемы, если бы их не было, не было бы и нас с Вами на этих должностях. Были бы компьютеры и управляли бы ситуацией. Потому мы, собственно, и работаем, потому и ставят людей с определенными способностями и навыками, которые и будут решать эти проблемы и при решении этих проблем, тем не менее, будут достигаться какие-то результаты. Другого нет варианта.

По неравномерности, замечу, мы договорились перед этим, что показатели, естественно, будут от достигнутого, от той ситуации, что есть на складе. Они не будут сделаны неким идеальным способом, при условии 100% обеспечения графика поставок. Конечно же, они будут с учетом ситуации, которая у Вас есть. А дальше уже от Вашей работы и от взаимодействия Ваших звеньев будет зависит то, как будет снижаться та самая неритмичность. Решений здесь масса. Если у Вас правильно выстроены отношения с отделом поставок, и он завязан на Вашу производительность на приемке, он будет по одному себя вести. Если не завязан, то он, естественно, расскажет о том, что во всем виновата таможня.

Я Вам привел пример, когда один тип операций с примерно однородным товаром по трудоемкости. Однако, у кого-то количество позиций – это количество тонн, у кого-то это количество единиц изделия, у кого-то кубометры и так далее. Это Вы, конечно, решаете сами.

Теперь я Вам приведу такой пример. У нас в Metro такая проблема. Есть платформ, которые отгружают паллетами и больше ничего другого не видят. У них даже понятия «позиция» нет, потому что все измеряется паллетами. Есть платформы, которые отгружают коробками. Есть платформы, у которых и коробки и паллеты. Есть платформы, которые отгружают больше тонны, чем все остальные. Поэтому Вам нужен будет некий универсальный, так скажем, условный измеритель труда. То есть Вы, к примеру, берете за единицу труда кубометр. При этом Вы проводите некие измерения и говорите, что у меня на участке 1 в час на одного человека отгружаю 3 кубометра. На участке 2 за тот же самый час отгружаю 16 паллет. На участке 3 я за этот же час отгружаю всем коллективом 256 коробок. На участке 4 отгружаю 4600 единиц изделий. Если Вы будете ставить показатели по каждому из участков, то здесь все просто. А как Вам поставить производительность всего подразделения? Вы волей-неволей перейдете в некую условную единицу, и через обычное соотношение этих показателей будете переводить труд каждого участка в эту условную единицу. Допустим, Вы говорите,  что за условную единицу берем одну единицу изделия. Тогда все остальные через обычную пропорцию 1 час - 4600, 1 час – 3 кубометра. Следовательно, 1 кубометр = 4600/3 и равно ~1533 условных единиц. И так каждый из этих критериев переводим в условную единицу, которую Вы приняли для данного подразделения. Когда Вы хотите все это интегрировать, Вы просто перемножаете количество по участкам на условный коэффициент и получаете интегрированный показатель через условную единицу. Естественно, это соотношение Вы периодически мониторите, но только не очень часто, а то вся статистика поплывет. Примерно раз в год.

И с помощью вот такого метода Вы делаете некий интегрированный показатель, который позволяет Вам измерять производительность в случаи совершенно разнохарактерных операций».


Теги: склад, критерии, затраты, экономика, доставка, формирование, достижимость, kpi
Автор(ы):  Панасенко Евгений Викторович